Die Methode wurde mit dem fünfköpfigen Team innerhalb eines Museum angewendet. Im hektischen Museumsalltag fehlt dem Team oft die Zeit, sich mit dem Gemütszustand der Kolleg*innen zu beschäftigen. Wie kann das Team also ohne viel Zeitaufwand eine empathische Sitzungskultur fördern und ermöglichen, dass alle sich kurz Zeit nehme, sich in ein anderes Teammitglied hineinzuversetzen? Die im Vorfeld schon mehrfach getestete Methode wurde im folgenden Anwendungsfall von einer nicht-teaminternen Person angeleitet. Er zeigte die Wirkungskraft der Methode und gab den Anstoss für einige Adaptionen und Varianten.
Wie können wir ohne viel Aufwand eine empathische Sitzungskultur fördern und etablieren?
Wir sind in einem Museum in Zürich. Die Methode wird mit einem fünfköpfigen Team des Museums während dessen Wochensitzung angewendet. Im hektischen Museumsalltag fehlt dem Team oft die Zeit, sich mit dem Gemütszustand der anderen Mitglieder zu beschäftigen. Nach der Sitzung eilen die meisten jeweils gleich weiter zum nächsten Termin. Dem soll die Methode entgegenwirken. Das Team besteht aus der Teamleiterin, drei Mitarbeiterinnen und einer Praktikantin. In diesem Fall wird die Methode von einer nicht-teaminternen Person angeleitet.
Einführung & Vorbereitung
Die nicht-teaminterne Person erklärt, was das Ziel der Methode ist und welchen Zweck sie erfüllen soll. Im Anschluss beschreibt sie den Ablauf der Methode und fragt, ob alle verstanden haben, was auf sie zukommt. Dann verteilt sie allen eine Karte und bittet die Teilnehmer*innen (TN), ihren Namen auf die Karte zu schreiben.
Check-in
Die Check-in-Fragen liegen auf dem Tisch. Die TN würfeln der Reihe nach und checken sich mit folgenden Fragen ein: «Was schätzt du an unserem Team besonders?», «Welches Wetterphänomen beschreibt deine aktuelle Stimmung?», «Worauf bist du stolz?», «Wie hoch ist dein Energielevel auf einer Skala von 1 bis 10)?» Die Wetter-Frage wird zwei Mal gewürfelt.
Nach dem Beantworten der Frage legt jede Person jeweils ihre Namenskarte verdeckt in die Mitte des Tisches. Als alle eingecheckt sind, zieht jede*r eine Namenskarte und legt sie für später beiseite. Eine Person hat sich selber gezogen, was aber kein Problem ist, sie tauscht mit der Sitznachbarin.
Sitzung
Die reguläre Teamsitzung beginnt, sie dauert ca. eine Stunde.
Platzwechsel
Nach dem letzen Traktandum bittet die nicht-teaminterne Person alle aufzustehen, sich zu erheben und sich auf den Platz des zu Beginn gezogenen Teammitglieds zu setzen. Alle nehmen auf dem neuen Stuhl Platz. Obwohl sie wussten, was auf sie zukommt, ist der Effekt beeindruckend. Einer Person entweicht ein «Oh, wow», eine andere holt hörbar tief Luft und der dritten Person entweicht ein «So fühlt es sich also auf dem Chefsessel an».
Check-out
Auch in der Check-out-Runde wird wieder gewürfelt. Nun beantworten alle die Frage aus der Perspektive der Person, auf deren Platz sie sitzen. Es fällt nicht allen gleich leicht. Und schon beim ersten Check-out wird klar, dass die Person, in deren Namen gesprochen wird, mit Worten kurz auf das Gesagte reagieren können muss. Ursprünglich war die Anweisung, dass sie mit Handzeichen anzeigen soll, ob sie sich von der Antwort auf die Check-out-Frage durch die Person auf ihrem Platz richtig wahrgenommen fühlt. Die Methode wird direkt angepasst. Als die dritte Person die Frage «Wie könnte man deine Stimmung als Wetterphänomen beschreiben?» beantwortet, kommt es zu einem Missverständnis: Die sprechende Person wählt das Wetterphänomen Föhn, was bei der Person, in deren Name gesprochen wird, eine Irritation auslöst, da sie Föhn mit Kopfschmerzen verbindet. Nach einem kurzen Hin- und Her ist klar: Gemeint war warme Luft und schönes Wetter, und darauf können sie sich gut einigen.
Nachdem alle eine Check-out-Frage beantwortet haben, bleibt es kurz still. Dann sagt eine Person: «Mir wärs wichtig, dass wir jetzt alle wieder zum ursprünglichen Platz zurückkehren, damit wir alle wieder uns selber sind.»
Nachgang
Nach der Sitzung findet auf Wunsch einer Teilnehmerin ein Gespräch zwischen ihr und der Person statt, die die Methode angeleitet hat. Die Teilnehmerin gibt das Feedback, dass sie sich beim Ziehen der Namenszettel nicht wohl gefühlt habe, da es zwischen ihr und einer anderen Person einen Konflikt gibt. Die Vorstellung deren Namen zu ziehen, sei sehr unangenehm gewesen. Auch wenn es nicht dazu kam, habe sie das Check-out als Stress empfunden, da sie zurzeit kein gutes Teamgefühl hat. Sie habe erst zu spät verstanden, was auf sie zukommt. Im Nachhinein hätte sie die Methode nicht anwenden wollen.
Der Anwendungsfall hat die Wirkungskraft der Methode gezeigt. Ihre Stärke liegt im Moment, in dem alle den Platz der anderen Person einnehmen. Es handelt sich um eine Systemintervention, die mächtig ist und verantwortungsbewusst eingesetzt werden muss. Die Methode darf nur in einem Kontext mit hoher psychologischer Sicherheit angewendet werden. Einige der folgenden Erkenntnisse flossen in die definitive Methodenbeschreibung mit ein:
Die Methode darf nur in einem Kontext mit hoher psychologischer Sicherheit angewendet werden.
Bevor die Methode angewendet wird, muss der Ablauf transparent geschildert werden. Alle TN müssen mit dem Einsatz einverstanden sein. Dafür wurde eine Anleitung erstellt, die den Teilnehmenden auch im Vorfeld schon geschickt werden kann.
Nur schon die Diskussion, ob die Methode angewendet werden soll, kann etwas auslösen oder Hinweise auf den ,Zustand’ des Teams geben.
Kann die Methode nicht angewendet werden, könnte dies für Teamleiter*innen oder Berater*innen ein Hinweis auf Spannungen sein. Die Auseinandersetzung damit, was es bräuchte, damit die Methode zum Einsatz kommen könnte, bietet sich an.
Eine empathische und genaue Anleitung der Methode von Anfang bis zum Schluss ist essentiell.
Nach dem Perspektivenwechsel braucht es einen abschliessenden Schritt: Alle wechseln wieder auf ihren Platz zurück.
