Durchstart ist ein Arbeitsintegrationsprogramm für junge Menschen. Wir begleiten 16 bis 25 Jährige beim Einstieg in die Arbeitswelt und damit in ein selbstbestimmteres Leben. Seit einigen Monaten beobachten wir jedoch einen Anstieg von Abbrüchen. Ein Abbruch heisst, dass das Programm durch den Kostenträger, die teilnehmende Person oder durch durchstart vorzeitig beendet wird. Oft gibt es danach keine Anschlusslösung. Der nächste Schritt führt dann nicht selten zur Rentenprüfung, zum Sozialamt oder in eine psychiatrische Klinik. Das lässt uns als Fachpersonen unsere Arbeit kritisch hinterfragen. Als Team konnten wir den Anstieg zunächst nicht erklären. Am Programm wurde nichts verändert und wir hatten nicht den Eindruck, eine andere Klientel zugewiesen zu bekommen. Deshalb wollen wir verstehen, wo das Problem in der aktuellen Situation liegt und welche Faktoren zu den Abbrüchen beitragen.
Wie können wir als Team das Verständnis für die steigende Abbruchquote schärfen, um sie besser zu erfassen, einen effizienteren Umgang damit zu finden und präventiv darauf reagieren zu können?
Vorbereitung
In mehreren Teamsitzungen wurde deutlich, dass die Abbrüche der letzten Monate uns beschäftigten. Wir wussten, dass ein Problem im Raum steht, aber nicht genau, wo unser Problem ist. Fest stand nur: irgendwo drückt der Schuh, und zwar gewaltig.
Über einige Monate recherchierte ich, führte Gespräche und merkte, dass dies ein systemisches Problem sein musste. Wir diskutierten intern bereits über Änderungen, wie beispielsweise der Überarbeitung unseres gesamten Programmes, alternative Kostenträger und anderes. Die Flughöhe war hoch. Ich suchte nach Mustern und strukturellen Bedingungen, welche Abbrüchen vorbeugen könnten. Dabei stiess ich auf mehrere Baustellen innerhalb des Sozialen Systems, welche ich versuchte in einem System-Mapping aufzugreifen. Da sich die Soziale Arbeit stets in einem Trippel-Mandat bewegt (Klient*innen, Gesellschaft (=Geldgebende), Profession (=Sozialarbeitende)), musste ich auch verschiedene Stakeholder miteinbeziehen.
Methodik
Am Ende der Vorbereitung des Workshops gelang ich zum Schluss, dass ich mich in einem Setting befinde, welches sich zwischen Verständnis, besseren Umgang und Prävention der Abbrüche bewegt. Das Problem war allerdings noch nicht greifbar. Somit entschied ich, in einem ersten Workshop ein Problem Statement zu definieren. Dabei nutzte ich das Tool “Problem Statement” von Lewrick et al. (2019), da es divergentes Sammeln mit konvergenter Vedichtung verbindet. Die verschiedenen Stakeholder direkt mit einzubeziehen war nicht möglich, daher sensibilisierte ich das Team, auch deren Sichtweise zu bedenken.
Ich organisierte einen zweistündigen Workshop, in welchem wir durch das Beantworten von 6 W-Fragen und dem anschliessenden Clustern der Antworten verschiedene Problem Statements definieren sollten. Während des Workshops merkte ich, dass das Clustern einen Aha-Moment auslöste. Viele der Antworten bezogen sich auf das Team und unser Empfinden. Statistisch gesehen hatten wir weniger Abbrüche als im letzten Jahr, wir hatten mehr positive Abschlüsse und das Feedback von unseren Klient:innen und den Geldgebenden war sehr positiv. Die Belastung ging mehrheitlich von unserem emotionalen Empfinden aus.
Output
Zum Schluss wurden noch Problem Statements definiert, wobei wieder in den zwei Gruppen gearbeitet wurde. Ich merkte dann aber, dass mehr Vorbereitung nötig gewesen wäre. Viele der Teammitglieder haben noch nicht mit Problem Statements gearbeitet. So fehlte die Iteration im Erarbeitungsprozess und die Problem Statements blieben eher vage. Trotzdem wurden verschiedene Sichtweisen erarbeitet. Die unterschiedlichen Ansätze halfen uns, das Thema aus mehreren Blickwinkeln zu verstehen. Dadurch konnten wir ein priorisiertes Problemfeld und nächste Schritte für die Vertiefung der Fragen definieren.
Die Teilnehmenden des Workshops fühlten sich laut eigener Aussage wohl und mit einbezogen. Durch die kleineren Gruppen konnte jede Person ihre Ansichten teilen und etwas beitragen.
Als Facilitatorin musste ich vor allem darauf achten, dass die zwei Gruppen im Problemraum blieben und nicht in den Lösungsraum abschweiften, sowie die psychologische Sicherheit zu gewährleisten.
Das Clustern der Antworten auf die W-Fragen lieferte die meisten Erkenntnisse. Es zeigte auf, welchen Bereich das Problem am meisten tangiert. In diesem Fall wendete ich die Cluster-Übergriffe “emotionales Bedürfnis, Feedback, Beobachtung/Hypothese”. Es schaffte ein gemeinsames Verständnis, dass das Problem vor allem intern wahrgenommen wurde. Das Clustern machte so die Situation greifbarer und stärkte das gemeinsame Verständnis. Anspruchsvoll war der Schritt zum präzisen Problem Statement. Viele arbeiteten erstmals damit, der iterative Prozess war nicht für alle nachvollziehbar. Entsprechend entstanden mehrere Problem Statements, denen teils Fokus und Tiefe fehlten. In der Konklusion wurde die Komplexität sichtbar. Gleichzeitig zeigte sich, dass für einen konkreten Output mehr Zeit zur Verdichtung nötig gewesen wäre.
- Mut zur Programmänderung! Als Facilitatorin hätte ich den Schritt des Problem Statements abwägen und gegebenenfalls weglassen können. Dafür hätte ich mehr Zeit für die Reflexion der Cluster einräumen können.
- Gute Klärung geht auch anders. Ein Problem Statement ist kein Muss, wenn das Ziel das gemeinsame Problemverständnis ist.
- Wo liegt das Problem? Daten und Gefühl müssen bewusst getrennt werden, sonst wird aus Unsicherheit schnell ein Strukturprojekt.
Verweise
Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. (2019). Das Design Thinking Toolbook. Die besten Werkzeuge & Methoden. Verlag Franz Vahlen.
